，2月11日，广州原点建设工程有限公司（简称：原点建设）2022年度工程管理总结会议圆满召开。
会议邀请董事长程林德出席并发表讲话，由副总经理阮志鹏主持，工程部全体项目经理进行工作汇报，营销部、安全部等领导参会并发表意见。
程林德董事长表示，以前增量时代，粗放式的经营能获利，但步入存量市场后，一定要练好“内功”，不断变革创新，才能在微利时代获得生存和发展的机会。
他强调，建筑装饰市场已发生明显的变化，原点建设工程部要与时俱进，务必要强化好项目的精细化管理上的水准。在标准、流程、机制、体系等系统能力和组织能力方面，持续加强构建和提升。
重视信誉，将“以安全为底线，以降本增效为根本，在危机中寻找机会稳发展”的管理思路落实在每个项目的统筹、管控和执行过程中。
副总经理阮志鹏在总结中指出：2023年，原点建设工程部将牢牢把握市场机遇，坚定不移地贯彻“总成本领先”的战略方针，稳定持续发展。
在保质量、抓安全、稳维和的前提下，以“经济挂帅、资金为正”为项目管理主导思想，严格落实公司的各项管理制度及政策，全力达成部门年度计划目标和利润指标。
对内严控材料损耗，合理控制劳务成本、管理成本，积极开发、利用、维护好劳务资源，力创专业、可靠、高效的规模化经营之路。
会上，各项目经理结合项目特点，从工程承包、施工节点控制、成本分析与控制、劳务管理等方面展开总结与分享。
不仅客观地回顾了工程承建中的成绩与不足，还针对施工全套工艺流程中存在的问题，展开广泛讨论，项目经理们依据自己实操经验提出了各自的看法和建议。
原点建设项目经理杨锡洽认为，前期与总包单位多沟通、争取工作面前置特别的重要。在无通知移交工作面的情况下，项目部要多巡查现场，自行组织工作面与甲方沟通、要工作面进行实施工程。大工作面未移交的情况下，还是能组织基层的施工。工期紧的项目，需在前期组织好材料的供应，来保证后期的全面抢工有序进行。
原点建设项目经理唐林总结道：先期进场多和总包项目部人员沟通，墙身一遍腻子、地面找平、防水、回填等前置工作要紧跟总包步伐，现场完成的形象比例要搞好，多沟通场地移交问题，及时了解项目完工时间，通过安全晨会贯彻施工进度安排，及时落实销项推进。
合同外增项在项目实施过程中较为普遍，如何在施工期内快速签署增补协议或完成定价定量？
原点建设项目经理吴广义总结道：合同外的增项，首先要重点了解地清清楚楚业主方、总包方是否能立项。避免口头答应，后续到公司层面又否决。做前注意收集有关的资料，如图纸变更、指令单、影像资料等，建议增补资料完善后，再推进落地。
原点建设项目经理罗生秀认为，首先是根据实际与计划差异，确定新的施工布置方案，制定总工期不突破的措施。其次，调整技术方案，如调整施工工序、减少施工间歇期，实行平行施工立体交叉流水作业等。第三，采取组织措施，如增加作业班组、实施工程人员等，全力以赴抢进度保障履约。
原点建设项目经理张明广分享道，其中关键的一环是要加强图纸自审，对装饰项、机电项、智能化项、给排水项等各项专业方面技术内部图纸做会审、交流讨论研判，再结合施工经验及质量控制，评估成本控制可行性，综合权衡质量保证性、观感提高性、设计单位业主单位认可通过性等方面因素调整项目方案。
原点建设项目经理顾家乐认为，关键取决于项目经理及核心管理人员要对工程实施有良好的预判性，增加工程管控的前瞻性，才能有的放矢做好施工计划。其次，项目经理的抗压性、施工组织能力、沟通能力，对项目抢工进度的影响也至关重要。作为项目经理应及时密切地与甲方做好沟通，在装饰工序上达成一致共识，合理分配时间，推动前期工作尽早插入施工，改善先缓后急的状况。
原点建设项目经理杨伟棠认为，项目管理团队建设必须要有连续性，要能培养出各项技术工种的负责人，不但要有足够的技术经验，还要对自已负责的工种做到全盘熟悉、全盘计划。其次，还要加强分包班组的连续合作性，提升信任度，才能确保抢工时期的全力配合。
原点建设将持续发力，深耕粤港澳大湾区，不断的提高项目管理上的水准，精心组织，精细部署，全力以赴保障重点工程建设任务圆满完成！